给你带来171亿GMV的骨干，单飞了怎么办？

近日，辛巴与蛋蛋的师徒“决裂”事件闹得沸沸扬扬，后者带着核心团队单飞，这一行为还将行业撕开一道口子。

就像当初俞敏洪和董宇辉、孙东旭，还有微念与李子柒那般。当顶流主播出走，核心骨干变“竞争对手”，企业才猛然醒悟，流量可以买，供应链可以建，但核心人才一旦流失，再想重回巅峰，难如登天。

现在直播电商的人才争夺战，已不是“涨薪就能赢”的游戏，而是关乎利益分配、管理模式、价值认同的系统性博弈。

01

曾创收171亿

辛巴的“接班人”单飞

2025即将收尾，直播电商却曝出了一声惊雷。

蛋蛋（杨润心），这位被辛巴钦定为“接班人”的快手一姐，在今年618后的四个月里，停更了所有社交账号，像是从未存在过那般消失在互联网中。

而后，她便突然复播，在直播间里的控诉颠覆了外界对这对“模范师徒”的认知——

长期遭受职场暴力导致左耳永久失鸣、多处骨折，2019-2022年的税后收入甚至私人积蓄都被公司掌控，迟交一天就被迫停播四月。

图源：快手

对此，蛋蛋只能用行动反抗。

10月接连注册两家新公司，自己持股99%绝对控股，核心业务覆盖直播电商与供应链，双11首秀直接斩获55亿销售额，新账号粉丝量火速破千万。

图源：微博

目前，蛋蛋已与辛选完成解约，不过她的单飞，只是辛选震荡的冰山一角。

辛巴5月退网后，妻子初瑞雪接棒推行“铁腕改革”。月薪1万以上员工普降3%-20%，不同意者可拿赔偿离职；8月开启新一轮裁员潮，职能部门成重灾区，外地客服团队整线被裁。

另据新浪科技透露，有辛选员工表示，目前辛选员工总数大概1000多人，而3年前还有4000多人。

有不少员工拿到赔偿，无缝转投蛋蛋新公司，其中不乏辛选招商中心副总监这样的核心骨干。

“蛋蛋团队的工作节奏很可怕，但是蛋蛋出手也很大方，很多人过去都涨薪了。”

从2020年单场带货2.7亿到2023年个人GMV171亿，蛋蛋的成长轨迹本是辛选造星能力的最佳证明。

但这场从“力捧接班人”到“彻底割席”的反转，再叠加规模缩水的裁员潮，让辛选的家族化管理模式遭遇前所未有的信任危机。

这番景象，赤裸裸地将直播电商人才留存的难题推上台面。

02

三起知名“分手”事件：

大型直播电商企业的“成长阵痛”

蛋蛋与辛选的故事，并非个例。

回想这两年，俞敏洪和旗下超头主播董宇辉、前东方甄选CEO孙东旭的风波，李子柒与运营方微念的解约纠纷，都有着与辛巴事件高度重合的逻辑。

企业步入成熟期，核心人才与平台的利益分配、权力平衡、价值认同，往往会爆发不可调和的矛盾。

2023年，董宇辉因“小作文”事件引发舆论海啸，粉丝倒逼管理层改革，最终孙东旭卸任CEO，俞敏洪亲自下场调和，董宇辉以“高级合伙人”身份留任。

当年这场矛盾的核心，源自董宇辉作为超级IP，其个人商业价值与平台分配机制严重脱节，粉丝认可的是“董宇辉”而非“东方甄选”，这种IP归属权的模糊性，让核心人才与平台的博弈在所难免。

董宇辉、孙东旭、俞敏洪合影

据Tech星球称，董宇辉单飞后，曾导致东方甄选市值暴跌至98亿港元；孙东旭因“个人原因”离职后，消息公布后首个交易日，东方甄选股价跌幅超6%。足以见得核心人才对企业的致命影响。

再看李子柒与微念的“七年之痒”。

作为现象级网红，李子柒用田园视频斩获全球超1亿粉丝，带动螺蛳粉等产品年销数十亿，但她与MCN机构微念的合作，始终存在“个人IP与平台资源”的权责之争。

微念负责商业化运营，却未给予李子柒对等的股权与决策权，最终导致合作破裂。这场纠纷的本质，是内容创作者与运营方的价值分配失衡。就像董宇辉和俞敏洪一样，当个人IP成为企业核心资产，却无法参与顶层设计与利润分红，决裂只是时间问题。

微念官方发布和解公告

对比三起事件，不难发现大型直播电商企业的共性痛点：

IP归属模糊：核心人才的个人影响力与平台资源深度绑定，一旦走红，“是平台成就个人，还是个人撑起平台”的争议便会爆发；

分配机制僵化：多数企业仍沿用传统雇佣制，核心人才只能拿固定薪酬+提成，无法分享企业成长红利，长期激励不足；

管理模式滞后：家族化管理（辛选）、层级化管理（东方甄选）难以适配核心人才的自主诉求，权力过度集中容易引发信任危机；

当企业做大后，核心人才不再满足于“打工者”身份，他们渴望决策权、分红权、认同感，但很多企业的管理思维仍停留在“控制型”阶段，这便是人才流失的根源。

03

电商企业该如何守住核心人才？

核心人才流失带来的弊端，我们也从上述事件中了解到了。

对此，我们要从中汲取教训，思考如何构建更具韧性的人才留存体系。

首先，建立“价值对等”的利益共享机制。就像发生在董宇辉、李子柒身上的事，其本质上是核心价值未得到认可的结果。

彼时，单纯的高薪早已陷入“边际失效”陷阱。毕竟，主播个人IP贡献了大部分流量与销售额，却仍处于“雇员”身份，利益分配与话语权的不对等必然引发矛盾。

对此，可参考华为的“全员持股”制度。自1990年推行以来，通过虚拟受限股、期权等多种形式，让超过10万名核心员工持有公司股份，不仅绑定了人才与企业的长期利益，更造就了华为员工的人效比，使其在全球科技竞争中保持强大韧性。

其次，重塑信任边界，减少“控制型管理”。辛巴与蛋蛋的决裂，最核心的矛盾并非利益分配，而是家族化管理下的“信任崩塌”，个人收入被掌控、合理诉求被忽视、职场尊严被践踏，这种“控制型管理”让核心人才彻底心寒。

直播电商行业的核心资产是“人”，而人的忠诚度，永远建立在被尊重、被信任、被赋予话语权的基础上。

然后是赋予核心人才“对等话语权”。如果辛选的管理方式正如蛋蛋所言，那即便其成为“接班人”，也无法参与公司核心决策。

反观美ONE的李佳琦，给核心主播、运营开放“选品投票权”“活动策划参与权”，甚至允许核心团队自主组建工作室，与公司形成“共生关系”。

最后，是构建“缓冲机制”，化解权力与角色冲突。孙东旭从CEO转为顾问的身份落差，或许凸显了企业在职务调整中的生硬处理。

如果当时在免去孙东旭CEO职务时，同步设立“战略发展顾问”等实质性岗位，保留其参与公司重大决策的知情权与建议权。

这种“去管理化但保留价值认可”的模式，或许能缓解其角色转变的不适感，为后续留存留下空间。

可见，核心人才的离开，从来不是单一因素导致的结果，而是企业发展理念、利益分配、管理模式等多重问题的集中爆发。