“从众筹232万美元，到一年烧光7000万。”

作者丨路遥

编辑丨余快

01

爆卖

2024年6月25日，全球众筹平台Kickstarter上，森合创新的Oasa R1割草机器人的预定数字疯狂跳动。

上线仅一小时，首批300多台被抢购一空。团队与供应商连续补了五轮库存，本做好了战斗到凌晨三点的准备，结果仅一个半小时就早早“卖爆”收尾。

在森合CEO李畅眼中，232.9万美元预付款，1790名愿意为1199美金产品付费的支持者，或许不是现金，而是“改变世界的许可”。

Oasa R1 的产品思路背后，藏着一个大胆又冒险的想法：弃用成熟的RTK定位，以两台2D单线激光雷达硬闯户外；摒弃常见但粗犷的旋刀方案，而选择了更接近高尔夫球场设备的精密滚刀结构。

从技术角度看，这是一种更强调结构创新的路线。

森合将差异化重点放在硬件结构上，而非单纯算法升级。李畅认为，结构创新是突围关键，算法只是补充。割草机感知算法业者李伊也指出：“对用户而言，相比算法升级，加硬件的感知效果更好，也更显得值钱。”

团队背景也为这个项目增加了不少关注度。创始人李畅曾是云鲸早期成员，核心团队来自大疆、百度、小鹏等公司。他们试图用新技术改变行业，复刻扫地机时代的传奇。

资方亦寄予厚望，曾投资过头部清洁机器人品牌的知名投资机构、该品牌关键上升期的投后专家纷纷入局，1600万人民币众筹款叠加两轮约6000万融资，森合起盘规模约7600万人民币。

在当时的智能割草机赛道，这样的团队和资金配置并不算弱。

但硬件世界是残酷的。在深圳南山的写字楼丛林里，一家创业公司的消失，就像熄灭一盏路灯一样安静。

很快，问题开始出现。

02

方案

森合的底色，自诞生起就刻在名字里——创新。

李畅从云鲸走来，见过“无创新，毋宁死”的执念：没有颠覆性亮点，新品宁可胎死腹中。这种对“第一原创性”的崇拜，让他在森合建立起一套极端的生存哲学。

他也反思过行业公司的问题：有些创始人过分迷信方法论，沉迷第一性原理的求真，导致流程太长、决策太慢、研发迟缓，并不适配创业公司的节奏。

于是到了森合，李畅试图“快准狠”地推行第一性原理，却不慎滑向另一个极端——在第一代产品里，堆入了远超初创公司承载能力的“非共识”创新。

森合真正的风险，由此在产品方案阶段显现。

Oasa R1 选择了一条明显不同于行业主流的技术路线：滚刀结构 + 2D 激光雷达定位。

其中最核心的是滚刀结构。

滚刀并非新技术，在专业草坪维护中应用成熟，可以实现更整齐的切割效果，对草坪损伤更小，高尔夫球场、英式草坪长期使用这一结构。

但在消费级割草机器人中，滚刀极少使用。原因在于结构复杂，加工精度要求极高，稳定量产的难度远高于传统旋刀。

割草机技术负责人庄非与一家AI硬件公司创始人史行均指出，滚刀是目前所见最精密的消费级工业品，对刀片一致性、传动结构以及装配精度要求都非常高，由于一致性差，出厂前还需额外打磨。

割草机方案公司CEO廖宇从工程角度补充了一点技术细节：，“马达与轴承分置两端，导致配重不均，对行进动力控制要求极高；轴承还需要同时承载重量与扭矩，质量要求近乎苛刻。稍有不足，就会出现震动、卡顿等问题，而滚刀方案的噪音至今难以解决。”

与此同时，滚刀结构也带来了更高的成本与维护压力。

相比旋刀，滚刀在制造和装配精度上的要求更高，零部件成本也相对更高。同时，由于刀片与滚筒结构一体化，一旦钝化后很难打磨，往往需要更换整套组件。“滚刀需要成百上千块，而传统旋刀更换整套刀片只要几十元。”廖宇说。

为了实现滚刀结构，森合在前期投入了较高成本。据多位接近项目的人士透露，仅模具费用就接近千万级。

而一旦模具确定，产品结构就很难再调整。

前森合员工左敖回忆，当时内部其实已经意识到方案的脆弱性，“内部也反思过，如果当时选多线激光雷达加滚刀，或换用旋刀，或许还有转机，但模具已经开了，项目只能继续往前推进。 ”

或许在很多个时刻，李畅曾盯着那个复杂精密的近乎脆弱的刀盘出神，他坚持把它视为对抗同质化的关键，转向旋刀，等同于放弃原有技术判断。

投资人曾可指出：“滚刀是好东西，却不是创业公司能承载的重量，更偏向用户满足基础需求后的进阶场景。”

与此同时，导航方案也增加了研发复杂度。

行业主流割草机器人通常使用RTK定位，这种方案依靠卫星信号和基站，可以在户外环境中实现稳定定位。

而集结了一批自动驾驶领域人才的森合，在技术方案选择上更具“智驾色彩”，选择了2D激光雷达方案。

激光雷达的原理是主动照明成像，这种技术在室内环境表现稳定，因为墙壁、家具等可以提供稳定的参照物。但在户外环境中，开阔空间和复杂地形会导致回波不稳定，出现“不回光”“误判障碍”等问题。

再退一步，如今割草机行业采用激光雷达方案，也普遍倾向于3D激光雷达。上游头部激光雷达厂商如览沃、禾赛、速腾等，也在持续推进3D方案的应用。相比之下，2D单线方案仅乐动、拓邦、森合少数公司尝试，尚未形成成熟方案。

投资人方成补充：“森合甚至连一个升降MCU都要自研。”这种大厂级的研发密度，对于一家融资七千万的创业公司而言，不是肌肉，而是肿瘤。

多位业内人士认为，单独看每一项技术选择，都有一定逻辑。但当滚刀结构+非主流定位方案出现在第一代产品中时，工程风险被显著放大。

投资人查布后来评价，“问题不是创新，森合最大的败笔，是产品定义和生产制造的错位，对一家创业公司来说风险太高。”（本文作者长期观察清洁与庭院机器人赛道。行至 2026 年，割草机器人行业呈现出截然不同的新格局。如果你也关注其中的机遇与变数，欢迎添加作者微信MOON_ERS讨论）

硬件创业不是理想主义的竞赛，而是生存逻辑的推演。

03

裂痕

“森合的局面，创始团队都有责任。”知名资本投资人马宁评价。

如果产品方案决定了风险上限，那么团队结构则决定了风险如何被放大。

森合的核心决策由两位联合创始人共同构成：李畅负责软件与战略，丘力负责硬件结构与工程实现。

2023年方案确定阶段，两人本应是“软件导向+硬件实现”的协同关系，但随着项目推进，这种互补逐渐变为拉锯。

丘力出身大疆，做过五六年结构设计，专业能力强。但后期他与李畅的分歧越来越大，两人难以同频。

当千万级开模费投下却换不来预期的良率时，质疑与责任追究的压力悄然滋生，让双方的信任彻底透支。

在外部看来，森合并不存在激烈冲突。前员工左敖回忆，两位创始人日常沟通以会议和讨论为主，氛围相对克制，“没有出现公开争吵的情况”。

但问题在于分歧始终未能收拢。这种表面平静下的逻辑脱节，导致组织在错误航道上失去了工程收敛能力。

马宁指出，李畅作为一号位，虽主导公司，却对硬件研发和生产缺乏实操经验，“硬件在做什么和发生了什么他都不知道，没有经历过完整的感知到交付的过程。”

2024年底，森合爆雷前夕，丘力选择离开。

多位业内人士认为，这并非情绪化的结果，更多是对项目路径的判断已无法达成一致。

核心创始人的离场，让本就处在关键验证阶段、工程问题尚未解决的团队彻底失去了稳定性。

森合的团队本身并不弱。

公司核心成员来自大疆、百度、小鹏等企业，软硬件研发能力与执行细致度在业内评价较高。团队内部氛围也相对正常，每两三周组织一次全员下午茶，整体协作并未出现明显失控。

问题更多出现在能力结构与创业阶段的不匹配。

大疆等头部公司的优势在于体系化能力，而创业公司很难复制这种体系。即使引入了部分大厂背景的人才，也难以在短时间内完成团队能力的整体迁移。

左敖总结道：“个人能力可以带过来，但体系能力很难复制。”

在这种情况下，团队需要在有限时间内完成两件事：一是验证复杂技术方案，二是完成组织协同与能力补齐。这对资源和节奏提出了很高要求。

在森合的推进过程中，这种平衡并没有建立起来。

另一方面，李畅的管理风格也影响了团队节奏。

李畅更偏向硅谷式的扁平沟通，习惯与核心成员进行1V1沟通，决策节奏较快。这种方式在早期有助于提升效率，但在复杂项目中，也对团队理解和执行提出更高要求。

多位接近李畅的人士还提到，李畅思维跳跃、情绪起伏大。长期处于高度紧绷和精力透支的状态，创业压力叠加焦虑，使其决策节奏多变，团队往往难以及时跟上。

他身上带有典型的“创业后遗症”：经历过扫地机行业的早期阶段，也习惯了对产品极致打磨、对软件 Bug 零容忍的高压环境。不少创业者会把首款产品和第一版软件的“完美”作为目标，而早期资金压力，往往进一步放大这种倾向。

值得注意的是，公司进入清算阶段后，李畅承担了主要的对外沟通与收尾工作。

投资人鸿剑表示，李畅整体处理较为负责，过程也相对体面。“不管内部是谁的问题，最后都由他承担，他有责任心，处理的很好，投资人没有太多怨言。”

但从结果来看，马宁透露，森合最终仅剩少量资金用于清算，无个人连带责任，投资人的资金基本损失。

李畅在公司停摆后，曾在某机构调整，寻求新方向，尝试过AI营销产品，却因赛道内卷迅速停摆。据投资人曾可介绍，李畅仍在寻找新方向，虽未最终确定，但已有收敛，正有投资人在协助其推进。

丘力离开森合后创办了AI潜水镜公司“蓝洞探索”，讲起“水下大疆”的故事。该团队吸纳了森合大部分核心员工，包括负责拓展件采购、结构仿真的多名大疆系骨干。国内头部投资机构人士马宁评价：“其他人是后来才离开的。”

回到更核心的问题，森合的团队并不缺乏创新能力。

公司在产品上更强调差异化的路径，但在硬件领域，创新需要与工程落地能力和推进节奏匹配，否则风险会在后期集中释放。

多位内部人士认为，问题主要出在方案验证阶段，部分关键风险未被充分暴露。当项目进入量产阶段，这些问题被快速放大，最终超出了团队的承受范围。（本文作者长期观察清洁与庭院机器人赛道。行至 2026 年，割草机器人行业呈现出截然不同的新格局。如果你也关注其中的机遇与变数，欢迎添加作者微信MOON_ERS讨论）

04

残局

进入2025年，森合逐步走到临界点。

资金链断裂只是结果。根本问题在于，产品方案始终未能收敛，叠加供应链与团队能力的不匹配，资金持续消耗，却无法形成稳定交付。

在硬件行业，这是最危险的状态。

一方面，核心模具已投入，结构路径几乎无法调整；另一方面，导航与整机性能仍未达到可交付标准，产品无法形成有效收入。

与此同时，外部环境也在快速变化。

森合主打欧洲市场，兼顾美国市场，但两个市场对产品能力存在明显差异。

欧洲草坪规整，更强调切割精度与环保静音，滚刀具备一定优势，但当地已有成熟品牌与渠道体系，初创公司很难建立服务能力。

美国市场则以大面积、复杂地形为主，对通过性、动力与稳定性要求更高。Oasa R1 偏精致场景的能力，在实际使用中难以覆盖。

在这种情况下，技术路径与目标市场之间，未能形成有效匹配。

投资人查布回忆，2024年末仍能感受到团队的积极状态，但到2025年中，再次沟通时，整体节奏已明显放缓。

与此同时，行业窗口迅速收窄。

2023年后，大批玩家涌入割草机器人赛道，包括寻求第二曲线的扫地机厂商。到2025年，行业已陷入“未富先老”的残酷内卷。

早期涌入的十余家初创公司，多数已出局，仅剩来牟、纵贯、长曜、森合寥寥几家；即便是九号公司，深耕四年，2024年营收也仅8.61亿。

对于尚未完成量产的公司而言，这意味着，每一次工程问题，都会直接转化为财务风险。

森合的倒下，并非孤例。

正如一家传感器公司的研发总监唐穆所言，市场的核心诉求从来都是“赚钱与省事”。滚刀结构与单线激光雷达，在实验室里是理想主义，在量产线上却是难以收敛的成本黑洞。

森合也曾尝试过寻找外部解决路径，包括合作生产等方式，但在产品方案尚未稳定的前提下，这类尝试难以从根本上解决问题。

2025年中，7600万融资几乎耗尽，资金链彻底断裂，森合迎来了最后一次自救机会。（本文作者长期观察清洁与庭院机器人赛道。行至 2026 年，割草机器人行业呈现出截然不同的新格局。如果你也关注其中的机遇与变数，欢迎添加作者微信MOON_ERS讨论）

云启资本试图牵线，推动元鼎将森合纳为OEM，若测试过关，将注入续命资金。

但此时的森合已难以支撑，样机延迟了一个月交付，测试期间，森合“爆雷”的消息扩散，那根最后的救命稻草，最终折断。

资本迅速退场。蓝驰等资方本有意通过C、D轮融资施救，可美国加征关税的利空，对其组织与工程能力的失去信心，以及李畅的个人状态，终究让投资人望而却步。

正如风投机构的赵戈所言：“李畅的战略打法和认知都是够的，但做事的偏激程度超出一点想象，有理想主义特质。”

产品无法量产、无法退守为方案商，团队陷入萎靡，最终公司进入清算阶段。

廖宇给出一个冷峻的判断：“如果方案真有可行性，森合完全可以坍缩成一家方案商，退而求其次地活下去。资方哪怕再给6个月的续命钱，也绝不至于让它彻底关停。”

从结果来看，森合未能完成从技术验证到规模化交付的跨越。

但这并非一个孤立的失败样本。

同一赛道中，头部公司可以依靠体系能力反复试错，科沃斯曾承受一代产品高达90%的退货率，仍能继续迭代；而初创公司，往往只有一次机会。

森合烧掉7600万，未能完成从实验室到市场的跃迁；长曜砸下一个多亿，仍在小批量试产阵痛中；虎鲸2023年发布众筹，到2025年5月才勉强发完 1500 台；来飞智能在欧洲亚马逊卖了 1500 台后销声匿迹。来牟情况稍好，2024年8月完成众筹100万美金交付，在1.5亿融资支撑下，才开始推进独立站运营。

行业的试错成本正在被迅速放大。投资人方成透露，有投资人连投两家都接连失手，“一家投资机构老板研究了很久，先投了来飞智能，死掉了，又投了森合，又死掉了。”

在硬件行业，真正的约束从来不是“能不能做出来”，而是能否在有限时间和资源内，把一件事收敛到可交付状态。

左敖对2026年的判断并不乐观：“行业存货会非常严重，各家压货都是万台级别，利润会有大幅减值。”

问题还在继续，只是下一次轮到谁，没有人知道。

注：文中李伊、庄非、史行、廖宇、曾可、方成、查布、左敖、马宁、陶磊、赵戈、鸿剑、唐穆均为化名。