文｜李蛋
鞠婧祎与丝芭传媒的解约风波，并不意外。
如果把时间线拉长，会发现这段关系早已出现裂痕。从商业分账比例、代言话语权，到影视资源的主导权，再到艺人个人发展路径，几乎每一个关键节点，鞠婧祎都和丝芭存在长期积压的分歧。只不过，过去几年里，双方始终维持着一种“尚可运转”的平衡状态。
如今这层平衡被打破，矛盾便不可避免地集中爆发。
这十余年的偶像工业实践中，鞠婧祎是丝芭旗下唯一被市场普遍认可的成功案例，不仅完成了从女团成员到个人艺人的转型，也在影视、商务、流量层面建立了稳定回报。而现在，鞠婧祎选择以近乎对立的方式结束合作，实则呈现的是曾经站在风口的丝芭，在时代变化中逐渐失去了调整能力。
从这个意义上说，鞠婧祎的离开，既是个人选择，也是一个“时代”的终点。
曾经站在风口上的丝芭
丝芭确实成功过，而且成功得相当早。
2012年SNH48成立时，国内娱乐产业对偶像团体的理解仍然停留在零散阶段。选秀节目制造短期话题，艺人更依赖个人曝光，真正意义上的长期养成体系几乎不存在。而SNH48带来的，是海外最先进的、被验证过的造星模型。
她们最初的优势来自其与AKB48的官方合作关系。在这份合作尚未破裂之前，SNH48在定位上拥有明确的“正统来源”，无论是公演制度、分队机制，还是年度总选举，几乎完整复刻了“48系”的核心结构，因此吸引到一大批海内外“48系”原生粉丝。
更重要的是，即使后来与AKB48解除合作，丝芭也很快完成了本土化改造，打造出剧场演出、直播收益与衍生品销售三大核心收入板块。按照粉丝总结的历届总决选票数来计算，在2014到2019的六年期间，单是SNH48年度总决选相关的粉丝投票业务，就已为丝芭传媒带来累计超过4亿元的营收。对于一家以线下运营为核心的公司来说，这是极其罕见的现金流表现。
与此同时，丝芭不断扩张版图。上海、广州、北京、重庆、成都，多地分团同步运作，成员规模一度接近200人。2017年前后，SNH48 GROUP全年线下活动超过千场，几乎形成了一个高度自循环的“偶像工厂”。
在那个阶段，丝芭被视为中国少有的，真正掌握偶像工业方法论的公司。不依赖爆款内容，而依赖持续运营，押注线下偶像这一整体体系。
但问题也正是在这里悄然埋下。越强调体系稳定，就越会压缩个体的话语权，公司可以保证持续盈利，却难以为成员提供长期向上的出口。
“48系”模式为什么出问题了？
丝芭真正的问题不在于缺乏资源，而在于始终没有完成从女团运营公司向艺人经纪公司的转型。
在“48系”模式的逻辑中，成员首先是体系的一部分，其次才是个人。公司关注的核心指标不是某位艺人的长期职业生命周期，而是整个团体是否还能持续运转、持续产出现金流。在这一前提下，公司的资源自然会向最能反哺体系的人倾斜。
以鞠婧祎为例，丝芭在她身上的投入其实并不吝啬。从《芸汐传》到《如意芳霏》《嘉南传》，这些作品都是围绕她打造的制作项目，能够看出公司对她的高度依赖，并希望她能带给公司持续性的稳定回报。
反观丝芭旗下的中腰部艺人，处境则完全相反，多个成员的解约案例都清晰反映出这一点。比如，SNH48九期生周诗雨2025年6月在解约长文中控诉丝芭管理混乱、资源倾斜严重、内部沟通机制形同虚设。并自爆从入团初期就被边缘化，资源长期向头部成员倾斜，连基本的沟通机会都被“优化”掉了。
更值得注意的是，这种资源断供后来逐渐开始向头部蔓延。鞠婧祎与丝芭的核心冲突之一，正是公司无法为她提供足够多“体系之外”的资源助力。
从代言合作的控制权，到分账比例，再到影视项目选择权，一切争议的本质在于，鞠婧祎个人的商业价值已经显著高于体系本身，公司仍然坚持以“统一管理”为前提，反而成为其外部发展的限制因素。换句话说，丝芭既没能把鞠婧祎的成功转化为整体能力，又在她试图进一步拓展个人边界时，成为阻力本身。
不过需要强调的是，丝芭并非从未尝试过“多点造星”。
在鞠婧祎之外，公司确实也为李艺彤、孙芮等拿下过总决选第一名的成员量身定制过《浮世双娇传》《雪鹰领主》等影视剧。从资源层级来看，这些项目也不算敷衍，制作规格不低，甚至在宣传期也得到了一定程度的公司支持。
但无论是《浮世双娇传》还是《雪鹰领主》，最终都未能形成有效破圈。作品既没有建立稳定的角色记忆点，也未能帮助艺人完成从“团内头部”到“市场艺人”的身份跃迁。对外界而言，这些尝试更像是一次性消耗，而非职业路径的真正起点。
也可能是这几次尝试的失败，导致丝芭宁愿继续押注唯一被验证成功的对象——鞠婧祎，而不愿意为更多成员搭建外部通路，以此来稳住现有体系的现金流。于是，丝芭等同于主动放弃了系统性造星，主动放弃了向艺人经纪公司转型的机会，越来越依赖单一头部。
或者说，无论头部如鞠婧祎、黄婷婷、赵嘉敏，还是中腰部如周诗雨、沈梦瑶、郑丹妮，她们选择与丝芭解约的共同之处都是，与其留在体系内部等待未来的资源分配，不如脱离体系自主开拓市场来的清晰和可控。
“48系”模式的脆弱，俨然肉眼可见。
丝芭模式的尽头是什么？
鞠婧祎与丝芭的解约，远不止是失去一位头部艺人那么简单。
对丝芭而言，她的意义远超“流量担当”或“营收支柱”。在过去多年里，鞠婧祎的存在证明着丝芭这家公司不仅能做女团，还能把成员送进更大的市场，不仅能做粉圈生意，也能参与更主流的影视与商业体系。
而如今，这个唯一被反复验证成功的案例也以对立方式结束合作，直接暴露了丝芭没有形成可复制的个人艺人培养路径这一事实。从结果看，鞠婧祎的成功也更像是丝芭造星体系中的“特例”，而非体系本身的产物。
毕竟，既能吃到女团红利，又在关键节点获得足够多的影视资源，还恰好处在古装网剧迅速扩张阶段的，除了鞠婧祎，丝芭内部再无第二人。细数历届丝芭总决选第一，有人尝试影视却反响平平，有人仍停留在团内循环，也有人在解约边缘反复拉扯。七年时间过去，外界对SNH48成员的认知，除了鞠婧祎，仍然高度模糊。
也可以说，丝芭擅长运营群体，却永远无法真正托举个人。就拿常常被外界拿来对标丝芭的时代峰峻来说，时代峰峻的核心逻辑从一开始就不是女团或男团，而是以个人为核心的长期规划，因为TFBOYS本质上并不是一个可无限扩张的体系，而是三个不可替代的个体。公司的一切运作，最终都服务于个人IP的放大。
相比之下，丝芭的女团模式天然强调可替代性。成员可以毕业，新人可以补位，体系必须持续运转。一旦某位成员具备跳出体系的潜力，反而容易与公司目标产生冲突。
更现实的问题在于，如今的市场大环境已经不再支持“女团中心制”的公司形态。国内偶像市场整体降温，线下剧场和粉圈经济难以持续扩张，同时影视市场趋于理性，平台更看重项目本身而非“自带粉丝”的标签，品牌方对艺人的选择也越来越重视稳定形象和风险控制。
如果丝芭在这种情况下，仍然维持着高密度成员结构和高度集中的内部资源分配，运营成本不仅不会下降，可扩展空间也会持续收缩。
尽管，这几年，丝芭在业务层面确实有过多次尝试。2022年宣布将对核心业务和企业构架再次重组，其控股公司更名为美踏控股，转型为面向WEB3.0和XR互联网时代的沉浸式互动社交元宇宙，打造出了虚拟偶像女子CP组合 FAF Girls、SNH48 GROUP、首个虚拟女团“猎星少女”等多个虚拟形象，但反响都极为一般。本质上，这些尝试没有改变其对原有“体系”的依赖，仍然缺乏稳定的艺人输出能力作为支撑。
从这个角度看，鞠婧祎的解约，既是个人与公司的分道扬镳，也是一个旧模式与新环境之间的最终对峙。
以48系为代表的那一代女团工业，已经很难在当下市场继续扩张。丝芭或许仍然可以维持运营，仍然继续举办总选、培养新人、尝试转型，但所代表的典型女团模式，已经越来越难以复制过去的辉煌。
如果说中国曾经有过一个完整、成熟、且真正商业化运转的女团时代，那么丝芭无疑是这个时代最重要的样本之一。
而现在，它更像是这个时代的尾声。