封面图 | 《琅琊榜之风起长林》剧照
年底了，一堆事找上门来，你是不是也经常碰上「黄晓明式」的沟通方式——
作为接受信息的一方，我们听见这样的话都很头大，怎么什么事都你说了呢，就不能听听别人的意见？事实上，这种表达方式源于人人都存在的一种偏见——自我服务偏见，只是在沟通过程中，有人克服了这种偏见，有人没有。
获机械工业出版社授权，今天和大家分享5个沟通中常见的偏见。常言道，「不要戴着有色眼镜看人」，偏见就是有色眼镜，我们的大脑被偏见所左右，但我们常常意识不到。克服偏见，就像摘下一副眼镜，眼中的世界瞬间就变了，很多沟通难题也就不再是难题。
1.自我服务偏见
案例1：明明我的贡献更大
A是独立顾问，在自由职业者B的协助下，A与客户谈好一个小型咨询项目。时间紧、任务急、要求高，两人话不多说立刻分头忙活起来。A负责项目的商务部分，包括客户对接、合同签订、财务后勤等工作，B负责项目的策划和执行。4周之后，项目成功交付。于是，两位伙伴约好谈谈收入分成的事。
A：「这次项目不算大，简单起见，我提议项目收入就按各自的贡献比例分成，这样论功行赏既公平又简单，你说呢？」
B:「同意论功行赏！」
A：（··明明我的贡献更大！）「那就好办了！你看，对于咱们独立顾问来说，拿单是头等大事。这次的客户与我是老关系，能拿下这个项目，最关键的是客户对我有足够的信任。此外，这个项目除了策划和执行，其余的工作都是我来做的。要说对项目的贡献，我这边怎么着得占七成（70%）吧！」
B:（惊讶）「七成？！这次客户确实是你找的，不过，没有我跟你一起去见客户，人家也不会把项目签给咱们呀！何况，客户重点认可的是服务方案和执行部分，要不然也不会这么快付款。为了这个项目，我还找了个小伙伴帮忙，也得给人家劳务费呢。我觉得，论功行赏，我这边拿五成（50%），应当合情合理吧！」
A：（··明摆着我的功劳大，居然想跟我平分？！）「五成，不会吧？那咱们的分成比例加起来都超过百分之百了！」
上述案例中的沟通问题与自我服务偏见有关。自我服务偏见是指个体倾向于以有利于自身的方式来进行自我知觉。案例2：算了吧，我不行
某公司海外业务发展前景广阔，现准备选拔外派一批青年骨干到海外市场工作两年。得知这一信息，分公司总经理B立刻想到推荐A。A在公司工作即将满5年，专业过硬，踏实肯干，个人工作表现良好，但要上一个台阶向管理岗位转型还需要更多历练。于是，B通知A就此事面谈。
B：「现在公司要选拔外派一批青年骨干到海外市场历练两年，这个机会不仅能开阔国际视野，丰富个人履历，还可以积累基层管理经验，两年后回来就是公司的中流砥柱了。咱们分公司有一个名额，我打算推荐你参加。」
A：(··这么大的挑战我可不行。）「谢谢领导，我觉得现在分公司的工作就挺好，我挺满意现在的工作状态。」
B：「年轻人总得向前发展啊，要看得长远一些，不能安于现状。你加入公司快5年了，下一步有什么打算？」
A：（··安于现状没什么不好。）「没什么打算，现在这样就挺好！」
B：「和你一起进公司的那批大学生，不少已经是管理干部了，你也得发挥出自己的潜力啊。」
A：（··我可做不了管理，不升职也罢。）「我只会做专业的事，做管理、与人打交道我可做不来，再说我外语也不够好，在海外的工作环境中不好沟通，想起来都头大。」
B：「你还年轻，这些能力都可以锻炼，现在不就是最好的机会嘛！」
A：（··算了吧，我不行。）「以后再说吧，现在就挺好。」
B：「多好的机会啊，你还是好好想想，明天答复我也不迟。
上述案例中的沟通问题与自我限制偏见有关。说到偏见，我们通常想到的是别人对我们抱有不公平、不合理的看法，实际上，人们对自己也可能存在无意识的偏见，而且，这种偏见带来的负面影响远远大于别人对我们的偏见，这就是自我限制偏见。自我限制偏见是对自己的能力和成功机会的负面先入之见。这种偏见会对我们如何定义自己的能力、潜力、发展机会产生无形的影响，限制我们的个人发展。基于我们自己的社会身份，以及接收到的来自他人的反馈信息，我们对自己存在一些刻板印象，往往抱着固定不变的看法。因此，我们可能会无意识地对自己的身份、能力、可获得的机遇持有一些假设。不幸的是，这些假设经常助长我们对自己的能力和前景的负面看法，从而产生自我限制偏见。在职业领域，自我限制偏见会影响个人职业发展的全阶段，包括求职面试、参与挑战性任务、担当责任、解决问题、协调资源、职级晋升、获得职业发展机会。例如，非985、211院校的毕业生，可能认为自己配不上最顶尖的工作机会，专业技术人员可能认为自己不擅长与人打交道，宝妈可能会认为自己在职业上肯定不如男性发展得好。自我限制偏见的糟糕之处在于，一旦我们带有这种偏见，就开始通过消极的镜头来看待自己。不知道在你的内心，有没有出现过这样的声音：「我不行。」「我不够好。」「我这学历不行。」「我不够资格。」「这么好的机会怎么会轮到我？」「我的个性不招人喜欢。」「从来没有女性担任过这么高的职位。」「我是个失败者。」「我的生活不如意。」「我一向不善于沟通。」这些自我限制的声音让我们常常以不正确的方式看待自己，让我们的思想和行动受到限制，如同被假想的绳子束缚起来。据说一头大象是这样被驯服的：教练会带着一头小象，用一条又大又重的链子将它拴住。小象左拖右拽，怎么也不能挣脱链条，最终，它停止尝试。后来，小象长成一头六吨的大象，完全可以轻松地将整个桩子拉出地面，但是它连想都没想过这样做，它头脑中认为的无法挣脱链条的束缚性想法并不真实，那就是一条假想的绳子。良好的沟通者需要具备清晰的自我认知，既不妄自尊大，也不妄自菲薄，了解自己是什么样的人、具备什么素质能力、拥有哪些优势、存在哪些短板，基于恰当的自我认知与人建立真实的关系，展开平等的交流。自我限制偏见会干扰沟通者的自我认知，让沟通者对自己的能力、可获得的机会和适当的目标抱有限制性的假设，对自己存在很多消极评判，认为自己不行、不好、不配，这直接影响人们在沟通时的自我认知、情绪状态、判断决策与充分表达。自我限制偏见让人们在谈话前预设消极的沟通态度，在谈话中不能开放地参与交流。谈话时听到的往往不是对方的言语，而是自己内心批评的声音、自我否定的声音。自我限制偏见引发消极情绪：在面对沟通对象时容易感到自卑，在面对挑战时感到紧张不安，在面对不确定时感到焦虑恐惧。在偏见的影响下，人们容易对自己和所交谈的内容出现误判，这些误判让沟通者做出错误的决策，在新事物面前却步，与新机遇擦肩而过。存在自我限制偏见的人缺乏积极的沟通意愿，心态消极封闭，缺乏应有的自信和力量，不敢表达自己真实的想法和感受。难以与不同风格的相关方沟通，也不去尝试打开新局面，无法建立高质量的沟通关系，也无法进行深层次的交流探讨。我们选择如何看待自己，会对我们的感受、行为和职业发展产生连锁的效应。如果你在寻找工作、追求事业发展的路上不尽顺利，希望能改变现状，一个简单的方法就是，从现在起关掉自我限制偏见的消极镜头。那么，你的世界就会变得开阔，选择会变得更多，你会去关注以前不敢关注的工作信息，尝试以前不敢想的事，追求更好的机会，你的职业前景会因此越来越明朗。案例3：上下级不同频无法沟通
A是某协会会员服务部的主管，他与上司的工作风格极其相似，都是严谨沉稳的类型，在工作上配合十分默契，深得上司赏识，在协会的发展未来可期。然而，老上司突然调离，协会从外面「空降」一位新上司B。B是风风火火的风格，刚到协会就启动各种改革，这让A感觉很不适应。昨天，B通知A今天来汇报一下服务流程变更之事。
B：「上周提到的服务流程变更怎么样了？」
A：（··刚来就瞎指挥！）「还没开始呢，我手上还有更急的事，忙完了就着手弄。」
B：「对咱们协会来说，这就是头等大事，轻重缓急你得拎得清啊。」
A：（··一拍脑袋就想改革！）「变更流程不是小事，涉及方方面面，需要慎重想清楚再变更。」
B：「会员单位的领导们已经向我多次投诉了，说咱们的服务流程还是10年前的，早就跟不上现在的要求了，造成很多的问题，再不解决咱们可就要流失会员了！」
A：（··听风就是雨，真让人受不了。）「变更可以，但是不能操之过急，从论证到实施至少要几周的时间。应当先召集有关部门开个会论证一下究竟怎么改，有哪些需要注意的问题，会带来哪些后续的影响，一定要确保各方面都准备好再实施。」
B：「这可不能等，不合理的东西必须马上改！你把别的事都放下，先处理这件事，这周之内必须搞定。」
A：（··上下级不同频，简直无法沟通！）「……」（无语）
在工作场景中，类似上述案例苦于「上下级不同频无法沟通」的情况屡见不鲜，这往往与亲和偏见有关。亲和偏见也被称为相似性偏见，即人们偏爱与自己有相似之处的人。这种相似之处可以体现在各个方面，包括个性、观点、职业、教育背景、社会经济地位、年龄、出生地、兴趣爱好、生活经历等。人们为什么会喜欢相似性？因为相似性使我们产生了「我们是正确的」这种感觉，这是一种酬赏，所以我们喜欢与我们意见一致的人。因此，从某种程度上说，「爱你等于爱自己」。表面上我们喜欢别人，实际上我们更喜欢自己，故我们喜欢与自己相关的事物。亲和偏见会带来两种倾向，一方面是无意识地喜欢与自己相似的人，另一方面是无意识地排斥与自己不同的人。在新加入一个团队的时候，人们很快就能感觉到哪些人与自己个性相投、做事风格相近、观点大致相同、拥有类似的个人背景，于是会不知不觉地偏爱这些人，喜欢与他们相处、交流，愿意与他们合作。与之相反，人们也能明显感觉到和与自己风格不同的人格格不入、话不投机，自然会与之保持距离。心理学的研究还发现，人们总是倾向于夸大实际存在的相似性。当某人与我们有某方面的共同点时，我们往往因为喜欢而夸大这种相似性，更加喜欢这个人。当某人与我们有某方面的不同时，我们往往因为不喜欢而夸大这种不相似性，更加不喜欢这个人。这就使得相似性的作用在人际交往中被无意识地放大了。喜欢与自己相似的人是一种自然的倾向，我们在与自己相似的人相处时感觉更安全、更舒适、更放松。在某种程度上，亲和偏见可能源于人们天生喜欢安全、舒适，喜欢顺着自己心思的人和事。然而，如果我们在工作关系中，根据别人与我们的相似程度来决定自己与他们之间的关系，甚至区别对待他们，那么，工作沟通与协作关系就会被亲和偏见所干扰。亲和偏见让我们对与自己不一样的人「看不惯」。在人与人之间、跨部门、跨地区、跨文化的工作关系中，可以很明显地看到亲和偏见的存在——「他们和我们不一样」「看不惯他们的样子」「他们怎么会那样想」「他们怎么会那样做」，诸如此类的无意识偏见成为干扰团队成员合作的无形障碍。亲和偏见会影响管理者对团队成员的选择、任用和提拔，以及对工作任务的分配和对工作结果的评价。如果管理者从未意识到自己存在偏见，就可能在无意中表现出亲疏有别：对于与自己具备相似性的团队成员，可能会表露出不加掩饰的偏爱、过高的估计、过度的信任、过于密切的关系，将更好的工作任务分配给对方，将更多的机会留给对方。对于与自己没有相似之处的人可能会相对疏远，给予更严格的评价，甚至无意识地让对方感到被排斥、被孤立、没有被包容进来。长此以往，团队会走向涣散、分裂、冲突，还会导致负面情绪在团队中蔓延，团队绩效低下，甚至有些成员会因为管理者与自己不同频愤而辞职。这不仅限制了个人的发展，也破坏了团队的凝聚力。如果高级管理者抱有很强的亲和偏见，他们可能会偏爱与自己相似的中层管理者。类似地，中层管理者又招募了与他们相似的人，如此一来，组织中会出现严重的同质化现象。这样的团队就会失去活力和创新能力，团队的决策也可能「跑偏」。亲和偏见给人际沟通带来了不容忽视的干扰，对人的偏颇看法导致人际关系亲疏有别，沟通意愿和沟通态度也随之受到影响，具体体现在以下这些方面：沟通时态度偏颇，无根据地将一些人想得太好，或将另一些人想得不好。沟通时头脑封闭、视野狭隘，听不进不一样的想法。喜欢沟通的对象趋于同质化，工作圈子狭窄，限制个人发展。无意中让某些个体感到被边缘化、被低估、未被包容。要促进良好的工作沟通，建设包容的团队氛围，让每个人都感到被接纳，拥有归属感，管理者和团队成员都要努力克服亲和偏见，不能一味追求相似性。实际上，所谓人际能力的核心正是处理人与人之间差异的能力。能与和自己风格相似的人合作愉快并非难事，能与和自己风格不同的人合作愉快才是可贵的人际能力。这当中最关键的一点是你如何看待差异。我们往往会将差异看成不和谐的原因。然而，我们必须积极地提醒自己，差异有其价值，我们可以用不一样的眼光重新看待人与人之间的差异，看到差异带来了不同的视角、互补并且让决策更加谨慎有效。打破亲和偏见的一个好方法，就是通过欣赏不同的人和事带来的积极力量。通过这样做，我们可以瞬间改变自己对周围人的感受、对所在团队的感觉，而不是被动期待他人做出改变。案例4：完美候选人
A是某公司分管业务的副总经理，这几年，公司业务快速发展急需优秀的接班人。今天，助理为A安排了管理培训生（简称管培生）的面试。在面试之前，他快速浏览了多位候选人的简历，其中，候选人B简历上的关键词完美符合他的期望：名校毕业、学生会干部、头部企业实习经历。不仅如此，简历上的照片也阳光帅气。于是，他跟助理说先安排B进来面试，如果B合适，就不见其他人了。
A：（··完美候选人！能把这个年轻人招进来我可捡到了宝。）「你的简历我看过了，非常符合我们的要求，细节我就不问了，就提一个问题——如果被选中作为管培生，你打算怎么开展工作？」
B：「谢谢领导对我的鼓励！如果有幸被选中做管培生，我会做三件事。第一就是快速融入，尽快熟悉公司的环境，了解业务和人；第二是虚心学习，作为新人我要向前辈们学习宝贵的运营和管理经验，同时加强学习业务知识和提升专业能力；第三就是勤于复盘，刚开始肯定有很多做得不好的地方，我自己会定期总结，从不足中吸取教训，错过的地方‘不二过’，这也是我大学期间就养成的一个习惯，这方面领导可以放心。」
A：（··太好了，真是个有出息的好苗子！）「非常好。你最快什么时候能入职？」
B：「我……」
A：（··最好能尽快入职，马上开始培养！）「你下周一能来吗？我正好去各地市场转一转，可以带上你，这是个难得的学习机会。」
B：「谢谢领导。我能不能先了解一下公司对管培生的培养计划、未来的职业发展情况以及培养期内的薪酬福利情况？」
A：（··完美候选人就得破格录用。）「这些都不用担心，公司待遇相当不错，我通知人事部破格让你先入职。来了之后就跟着我，多往各地市场跑一跑，你这么聪明，很快就能上手。今天面试就先到这里，你回去准备一下。」
助理：「领导，那天您面试的管培生拒绝了咱们的录用，说这边的面试流程不太正规，出差也太多，正好他手上还有一个行业竞争对手发出的录用通知，他选择去那家公司。」
在上述沟通案例中，A作为面试官的表现与晕轮效应有关。在人际交往中，仅因局部的正面特征/事件（如名校毕业）就自动认为一个人的所有方面都是正面的（如德才兼备），产生这种错觉的现象被心理学称为「晕轮效应」。晕轮效应在我们形成对人的看法时起着很大的作用，导致以偏概全的认知，影响我们的态度、判断与决策。研究表明，我们会自动给长得好看的人添加一些正面特点，比如有才华、善良、诚实、聪明、随和、值得信任等。然而，我们在做出这些判断的时候并没有意识到外表的魅力在其中发挥的作用。「好看就等于好」这种无意识假设，可能会造成难以想象的严重后果。在日常谈话、面试沟通、工作分配、绩效面谈等工作沟通中，我们常常可以看到晕轮效应。例如人们可能因为「颜值」高而赢得同事的好感，面试官可能会被光鲜的简历所吸引，忽略对面试者的全面考察，主管可能会过于关注员工的某个好品质，而将该品质泛化为员工的整体绩效表现都好。案例5：怎么派个女助理来谈这么重要的事
A在某设备生产公司负责零部件采购，因客户方需求突然增加，公司需要向供应商紧急追加零部件订单。于是，A急忙到零部件供应厂家洽谈追加订单事宜。B女士是供应商公司新来的销售部副总。
B：「您好，听说贵司要追加订单，麻烦您确认一下数量和交货期。」
A：（··怎么派个女助理来谈这么重要的事。）「你们管事的张总监不在吗？」
B：「哦，他不在，今天我负责跟您谈。」
A：（··急急急！最低价！）「这一单我们追加10000件，十万火急，最快什么时候能交货？还有价格必须比原单的价格低5%。」
B：「今天追加订单的话，最快也要15天才能交货。价格方面，可以还按原单，这已经是市场上最低的价格了。」
A：(··你个助理懂什么？）「你不清楚以前的事，我们是10年的老客户了。」
B：「这个我了解，不过不可能有更多折扣了，给您的已经是市场最低价了，不信您可以去做调查。」
A：(··岂有此理，我找你领导！）「那不行，我们不接受。再说你这个女助理说话也不算数，我没时间跟你掰扯，等张总回来让他立刻给我打电话。」
B：「张总回来也是这个结果，我是新来的销售副总。」
上述案例中的沟通问题与性别偏见有关。当人们不自觉地将某些刻板印象与特定性别联系在一起时，就会产生性别偏见。性别偏见，即基于性别的成见。在工作场所，性别偏见会扭曲人们对工作伙伴的客观认知，限制人才的潜力和职业发展机会。无意识的性别偏见是基于性别的一些不假思索的联想，比如「自然而然」地认为会议室中的男性是负责人，而女性是助理等，或者认为男性更沉稳，而女性更情绪化等。有这样一件事，一对父子遭遇车祸，父亲在事故现场死亡，儿子受了重伤，当即被救护车送往附近的医院并被推进手术室。医院通知外科医生前来做手术，外科医生一到手术室，看到病人就惊呼道：「天哪，我的儿子!」你能解释一下这位外科医生是谁吗？这是社会心理学文献中记载的关于无意识偏见的一个活动。对于这位医生究竟是谁，大约有40%的参与者都没有想到最合理的答案——外科医生是男孩的母亲。相反，参与者们编造了一些想象力极为丰富的故事，比如这个男孩是被收养的，或者外科医生是他的生父等。这一活动结果说明了自动的性别刻板印象的强大力量。对于某些人来说，外科医生与男性之间的联系太过紧密，以至于妨碍了他们做出正确的判断。微软公司发布的一份《微软：全球多样性和包容性》报告指出：「世界上42%的人认为男性比女性更适合做商业主管。这一数字反映了性别不平等和无形障碍在工作场所持续存在的深层根源，这些障碍往往是隐藏或无意识的。」有时，男性对女性存在偏见；有时，女性对男性也有偏见，甚至女性对女性自身也存在一些偏见。在男性和女性共同参与的工作场所，我们需要打破性别偏见，基于人的能力、价值和独特贡献去评价人、发展人，让每个人的潜力都发挥出来，让人们得以在一起高效地协作。一起聊聊：
你感受过别人对你的偏见吗？
你觉得最难忍受的偏见是什么？